Lean Inception: concepção de produtos enxutos

Lean Inception
Lean Inception

Atualizado em 26/01/2020!

A Lean Inception é uma técnica de concepção de produtos enxutos criada por Paulo Caroli, consultor da ThoughtWorks. É um método bem popular entre os agilistas brasileiros e é fortemente documentada no livro Lean Inception, do mesmo autor.

Caroli conta em suas palestras e livros que até então as inceptions (reuniões para concepção de um novo produto) duravam mais de um mês na TW e como Caroli atuava como consultor, não raro ele tinha de passar várias semanas por mês fora de casa, fazendo inceptions em clientes. No entanto, quando seu filho nasceu, ele decidiu que não mais ficaria tanto tempo longe da sua família e construiu uma técnica que, em apenas uma semana, é possível definir tudo que é necessário para se conseguir de fato tangibilizar um produto para que tenhamos insumos suficientes para o time de desenvolver começar a trabalhar.

Lean Inception, Sprint 0, Pré-Jogo…

A Lean Inception ocorre logo no início do projeto, no período que antecede a primeira sprint do time de desenvolvimento, período popularmente chamado de Sprint 0 ou Pré-Jogo. Embora o Scrum não aceite a existência de uma Sprint 0, é comum que isto aconteça de fato logo no início de grandes projetos onde a incerteza é tão grande que não vale a pena iniciar o desenvolvimento às cegas.

A ideia central da Lean Inception é fornecer momentos únicos de interação entre os membros do time e os stakeholders para definição dos conceitos elementares do produto, suas funcionalidades, jornadas do usuário, escopo das entregas, roadmap, etc. Tudo em uma semana muito intensa onde a cada dia novas atividades são realizadas e documentadas.

A ideia deste artigo é dar uma resumida no processo completo, cabendo aos interessados em aplicar esta dinâmica na prática buscar os livros do Caroli ou os treinamentos dele e dos treinadores certificados, como a Mayra Souza. O resumo do treinamento que fiz com esta última pode ser visualizado no vídeo abaixo.

Dia 0: Antes de Começar

O trabalho da Lean Inception começa antes do primeiro dia de dinâmicas. Você terá de montar um grupo heterogêneo de profissionais que possam colaborar com a definição do MVP do produto (objetivo final da inception) ou que estejam diretamente interessadas na construção do mesmo (usuários-chave ou stakeholders, por exemplo). Converse individualmente com cada uma destas pessoas e faça o convite pessoalmente, explicando a importância do comparecimento em todos os dias, como que funciona o processo, etc.

Monte uma lista de emails contendo o contato de todos os membros do grupo e dias antes da inception já comece a lembrá-los de que ela vai começar em breve. Certifique-se que seu grupo tenha até 30 pessoas e que tenha facilitadores suficientes para dar conta desta galera toda, em média 1 facilitador para cada 10 pessoas. Os facilitadores não executam as atividades, apenas conduzem, sem influenciar. Também garanta que todos os perfis abaixo estejam presentes neste grupo:

  • Product Owner do produto;
  • Scrum Master do time (geralmente um dos facilitadores);
  • profissionais técnicos do time (programador, analista, etc);
  • profissionais criativos de UX, UI, marketing, etc;
  • profissionais das áreas de negócio da empresa;
  • profissionais das áreas de atendimento da empresa;
  • usuários-chave do sistema;

Dia 1: Segunda-feira

Como a inception dura a semana inteira, o ideal é que ela comece em uma segunda-feira, para que não aconteça quebra de raciocínio. Mande um email reforçando o início da inception para todos os convidados e tenha um ambiente minimamente dedicado para que a dinâmica aconteça todos os dias no mesmo local e com os mesmos materiais, para que nada se perca entre cada um dos dias.

No primeiro dia as regras da inception são explicadas e em alto nível o que é a ideia do produto (geralmente o Product Owner dará este briefing). Geralmente pede-se que todos os membros do grupo se apresentem, expressem suas expectativas e faz-se uma dinâmica de energização para quebrar o gelo e animar o pessoal. Paulo Pontual, Zip-Zap-Zum, entre outras são sugeridas.

São formados grupos de trabalho, geralmente de 2 a 5 e na parte da manhã a primeira atividade é escrever a Visão do Produto. Cada time escreve a sua visão usando o template abaixo:

Para [cliente final],

cujo [problema que precisa ser resolvido],

o [nome do produto]

é um [categoria do produto]

que [benefícios-chave, razões para comprá-lo].

Diferente do [alternativa de mercado],

nosso produto [diferença-chave].

Depois, cada grupo apresenta a sua versão da visão do produto e ao término das apresentações, consolida-se em apenas uma só, gerando debates para que esta consolidação gere o melhor resultado. Documente a Visão do Produto com fotografias, isso será útil mais tarde, e preferencialmente transcreva-a para um cartaz que deverá estar fixo na sala da dinâmica a semana inteira.

Product Vision
Product Vision

Na parte da tarde (que tal uma energização após o almoço?) faz-se a dinâmica de definição do produto, também chamada de É-Não É, Faz Não-Faz. Aqui a ideia é que cada grupo trabalhe em um cartaz dividido em 4 quadrantes: É, Não É, Faz, Não Faz.

É-Não É-Faz-Não Faz
É-Não É-Faz-Não Faz

Em cada quadrante os membros do grupo discutem o que o produto é, o que ele não é, o que ele vai fazer e o que ele não vai fazer. Depois que cada grupo cria as suas definições individualmente, novamente cada grupo apresenta e o resultado final é consolidado em apenas uma versão após várias rodadas de discussão envolvendo cada quadrante.

As evidências destas duas dinâmicas são enviadas a todo o grupo no final do dia, bem como quaisquer outras fotos tiradas e uma descrição rápida de como o dia passou. Caso não seja possível deixar os cartazes consolidados nas paredes da sala, o facilitador deve guardar os mesmos para que seja possível manter o histórico da dinâmica completa.

Livro para Agile Coaches
Livro para Agile Coaches

Dia 2: Terça-feira

Começa-se o segundo dia reforçando o compromissos com todos via email, antes mesmo da dinâmica começar. Quando a dinâmica começa de fato, após a energização/quebra-gelo (sim, sempre faz-se uma no início do dia) inicia-se uma recapitulação do dia anterior, mostrando o produto final das dinâmicas de Visão do Produto e da É-Não é-Faz-Não Faz, para que todos estejam na mesma página novamente.

Uma vez que temos em alto nível os conceitos mais fundamentais do produto, é hora de falarmos de quem vai usá-lo/comprá-lo: as personas. As personas são arquétipos de usuários-chave típicos do produto. Cada produto possui no mínimo uma persona, enquanto que alguns podem possuir várias.

Cada grupo de trabalho pega uma persona para trabalhar, preenchendo um cartaz com os quatro quadrantes sobre a persona que escolheram:

  • nome e retrato: qual o nome ou apelido deste usuário-chave do produto? como ele se parece, se veste, etc?
  • perfil: idade, nacionalidade, etnia, renda, formação, profissão, etc
  • comportamentos: hobbies, crenças limitantes, crenças fortalecedoras, etc
  • necessidades: o que ele está buscando? Quais as suas dificuldades? As suas “coceiras”? As suas aspirações?
personas
personas

Uma vez que um produto pode ter várias personas, pode ser que cada grupo fique com uma diferente, não havendo necessidade de consolidação. Caso alguma persona se repita, deve-se consolidar os resultados obtidos para a mesma persona. De qualquer forma, cada grupo apresenta aos demais os resultados obtidos.

No mesmo dia, na parte da tarde, é hora de fazer a Descoberta das Features. Uma feature ou funcionalidade é a descrição de uma interação do usuário com o produto ou alguma ação que o sistema é capaz de realizar. As descrições das features devem ser simples e sem entrar em detalhes técnicos.

Para fazer esta descoberta de features existem diversas dinâmicas possíveis, desde simples brainstormings até entrevistas com usuários-chave. A técnica sugerida pela Lean Inception é fazer uma matriz onde cada coluna é algo que o sistema faz (lembra do Faz-Não Faz?) e cada linha é uma persona. O cruzamento das personas com o que o produto faz deve induzir às features necessárias.

Personas x Features
Personas x Features

Note que esta matriz é para ajudar o raciocínio para a descoberta de features, não para limitar a criatividade das pessoas nem para obrigar a fazer todas as combinações de coisas que o produto faz com as personas existentes. No entanto, é sempre interessante descartar features neste momento que de fato não auxiliem na resolução de nenhuma necessidade das personas, direta ou indiretamente.

Ao final do dia, tiram-se fotos dos cartazes das personas e do resultado da descoberta de features. É interessante também adicionar uma numeração nas features para facilitar a organização posterior. Envia-se um email a todos envolvidos com as evidências da dinâmica.

Este artigo ia ficar muito grande, resolvi quebrar em duas partes, sendo que a segunda parte está neste link. Para se aprofundar no assunto, leia o livro do Caroli, abaixo. Para mais conteúdo sobre Métodos Ágeis de desenvolvimento de software, recomendo o meu livro Scrum e Métodos Ágeis: Um Guia Prático e o meu curso sobre o mesmo assunto.

Curso de Scrum e Métodos Ágeis
Curso de Scrum e Métodos Ágeis

Backlog DEEP, Histórias INVEST e Tarefas SMART

Atualizado em 29/12/2019 com os slides e vídeo!

Quem trabalha comigo há algum tempo sabe o quanto eu repito a frase “agile não é bagunça” e quando o assunto é o backlog do time, isso não pode ser menos verdade. Existe uma má interpretação do Manifesto Ágil e da própria cultura Lean-Agile em geral que entende que não se precisa ter documentação em projetos rodando sobre frameworks ágeis.

Pura mentira!

A grande mudança de mindset nos métodos ágeis é criar a documentação estritamente necessária e somente quando for necessária, ao invés de gastar meses escrevendo documentos de Visão do Produto, Especificações Funcionais e Não-Funcionais e por aí vai. Isso não quer dizer, no entanto, que jamais vamos ter este tipo de documentação ou algo próximo à elas, mas que vamos distribuir a sua produção ao longo de várias sprints conforme nosso entendimento for aumentando e a necessidade se torne emergente.

Falo disso nesse rápido vídeo introdutório sobre backlog:

E por que eu falo que agile não é bagunça?

Porque justamente em um ambiente auto-gerenciável e sem metodologias prescritivas é que precisamos do mais alto grau de organização e isso começa com nosso requisitos ágeis. No artigo de hoje falarei sobre três acrônimos bem populares para ajudar na organização dos requisitos ágeis:

É importante ressaltar que estes acrônimos são norteadores para a criação e organização destes artefatos e de que não devem se tornar uma “religião” nem criar fanáticos que impeçam os projetos de prosseguirem apenas porque alguma demanda não atende 100% a todos requisitos do acrônimo. Use-os como guias e não como grilhões.

No final deste artigo você encontra este material em forma de slides e nesse link você vê o vídeo da minha palestra sobre este assunto.

Vamos começar?

Backlog DEEP

DEEP é um acrônimo para Detalhado, Estimado, Emergente e Priorizado e são as características que o Product Owner deve buscar sempre em seu backlog.

Detalhado quer dizer que o backlog deve ter os detalhes suficientes para garantir clareza que propicie execução, mas não detalhado em demasia que gere desperdício. Entenda que a necessidade de profundidade no detalhamento é proporcional à emergência de uso do backlog, ou seja, os itens que vão entrar na próxima sprints (mais emergentes) devem estar melhor detalhados, enquanto que os itens que vão entrar daqui a várias sprints, podem estar bem menos detalhados.

Detalhamento de Backlog
Detalhamento de Backlog

Estimado quer dizer que todo item quando chega a um nível de detalhamento suficiente deve ter uma estimativa de esforço associada a ele, uma vez que o backlog não é apenas uma ferramenta de trabalho, mas e planejamento. Essa estimativa pode ser em horas, em pontos, em t-shirt size, em E/EE/EEE ou o que você possa imaginar e que faça sentido para seu time. Essa estimativa inclusive lhe auxilia a entender se o nível de detalhes está bom o suficiente, pois via de regra itens de backlog com uma estimativa muito alta deveriam ser quebrados em itens menores (a técnica de Planning Poker ou de Nivelamento de Features ajuda nisso).

 

T-Shirt Size
T-Shirt Size

Emergente quer dizer que o backlog evolui conforme o Product Owner vai aprendendo sobre o produto e o mercado vai lhe dando feedback sobre seus lançamentos (seu MVP, por exemplo), ele não é estático. O constante refinamento do backlog permite que o produto reaja bem a mudanças de estratégia e de escopo, ao invés de se apegar a um planejamento waterfall. O segredo aqui é rever todo o backlog a cada ciclo construir-medir-aprender do Lean Startup.

Ciclo do Lean Startup
Ciclo do Lean Startup

Priorizado quer dizer que a ordem em que os elementos estão dispostos no backlog importa. Os itens mais prioritários devem estar ao topo, enquanto que os menos prioritários devem estar mais embaixo. Os critérios e técnicas utilizados para priorização variam muito de Product Owner para Product Owner, de produto para produto e de mercado para mercado. Para o Scrum, não importa qual é a sua técnica, mas sim que o resultado deve gerar valor para os clientes e para a empresa.

WSJF - Técnica de Priorização do SAFe
WSJF – Técnica de Priorização do SAFe

Histórias INVEST

O acrônimo INVEST é um trocadilho para dizer que devemos “investir” tempo na escrita de boas histórias de usuário, tema de outro artigo aqui do blog. INVEST significa Independente, Negociável, Valiosa, Estimável, Small (Pequena) e Testável.

Independente significa que uma boa história de usuário não depende de outras e que outras não dependem dela. Que qualquer história deveria poder ser desenvolvida em qualquer ordem, conforme a prioridade que o Product Owner determinar. Sabemos que isso não é lá muito fácil de se alcançar, mas é sempre bom chegar o mais próximo possível disso.

Negociável significa que toda boa história é uma co-criação, uma negociação entre profissionais de negócio e profissionais técnicos. Uma história deve capturar a essência de um requisito, mas não os seus detalhes, que devem ser criados de forma colaborativa e emergente. Ao longo do tempo, mais detalhes serão adicionados a cada história conforme o produto evolui e os usuários demonstram novos comportamentos. Aqui entram os 3C’s necessários em todas histórias: Card, Conversation e Confirmation.

Valiosa quer dizer que toda história deve agregar valor ao produto e principalmente, ao usuário-chave da mesma. Uma historia jamais deveria agregar valor apenas ao desenvolvedor ou apenas ao negócio, e sim sempre centrada no cliente. O Product Owner sempre se deve perguntar se ele tornará melhor a vida do cliente ao colocar aquela historia em produção. A técnica de Nivelamento de Features pode ajudar a determinar o quão valiosa é cada história.

Estimável é semelhante ao que já falamos no DEEP sobre o backlog. Para entregar um backlog estimado que me permita planejar meu roadmap de produto, é necessário ter histórias estimadas primeiro. E para conseguir estimar as histórias elas precisam ser pequenas e claras, com detalhes suficientes e bom nível de entendimento entre negócio e técnicos. Esta estimativa não precisa ser precisa, mas deve dar noções de grandeza que ajudem na tomada de decisão, priorização, etc.

Small (Pequena) para que seja possível entregá-la em no máximo uma sprint, caso contrário ela será um épico. O grande desafio obviamente é o equilíbrio entre histórias pequenas o suficiente para que seja possível estimar, mas não tão pequenas que não entreguem valor algum para o cliente. Na verdade esse é o desafio de todo o INVEST, conciliar todas as características desejáveis em uma história. Via de regra, uma história não deveria levar mais do que alguns dias de um par de programadores trabalhando nela, se está levando mais de uma semana é uma dica de que deveríamos pensar em quebrá-la.

Testável indica que toda história deve poder ser coberta de testes para validar se seus requisitos funcionais e não-funcionais foram atendidos, geralmente abordados nos critérios de aceitação da história. Uma história que não podemos testar para garantir seu funcionamento não é uma boa história, pois ou não está Independente ou é pequena demais e não entrega valor algum.

Livro para Agile Coaches
Livro para Agile Coaches

Tarefas SMART

E para terminar, o acrônimo SMART é o mais famoso dentro e fora da computação uma vez que é usado para definir muito mais do que tarefas de qualidade, mas boas métricas, bons objetivos e por aí vai. Isso porque SMART é um acrônimo para Specific (Específica), Mensurável, Alcançável, Relevante e Temporal.

Specific (Específica) indica que toda tarefa deve ter uma responsabilidade única, ser coesa com seu objetivo e entregar apenas uma parte de uma história de usuário. Para quem é programador, é o mesmo que aplicar o princípio SRP (Single Responsibility Principle) do SOLID para tarefas. Ser específica ajuda a história ser Alcançável, Mensurável e Temporal, além de garantir o entendimento de todos no time.

Mensurável é uma característica desejável para apoiar o planejamento da sprint. Se eu não tenho como medir uma tarefa, como sei se entregaremos ela a tempo? Aqui não importa a unidade de medida, embora o ágil encoraje muito mais o uso de pontos do que de horas, desde que a unidade faça sentido para todos no time e gere informação valiosa para o time e para a empresa.

Alcançável é um requisito básico para toda tarefa. O time tem que ter as competências e recursos necessários para conseguir entregar a tarefa. Simplesmente não adianta definir como prioridade uma tarefa que ninguém sabe fazer ou que vai levar tanto tempo que ela por si só deveria ser uma história ou épico. Definir tarefas inalcançáveis para o time é o primeiro passo para perder o time, até mesmo por isso que geralmente a atividade de quebra de histórias em tarefas e feitas pelo Dev Team e não pelo PO.

Relevante tem a ver com o valor que esta tarefa agrega ao todo da história. Se a tarefa não agrega em nada, ou seja, é irrelevante para a história, ela não deveria ser feita. Tarefas são quebradas para ajudar os desenvolvedores a organizarem seu trabalho, mas cada uma deveria poder ser explicada em como contribui para a história principal.

Temporal quer dizer que toda tarefa tem um tempo para ser realizada, ela tem de estar delimitada a uma timebox específica, previamente combinada entre os membros do time e utilizada para ajudar na priorização e planejamento da sprint.

Claro, nenhum desses acrônimos é bala de prata e usar todos eles juntos, todos os dias, é um desafio imenso. Mas não desista, é justamente esta busca pela perfeição no trabalho com backlog, histórias e tarefas que cria maturidade em times ágeis.

E você, conhece algum outro acrônimo que eu não citei aqui? Deixe nos comentários!

* OBS: curtiu o post? Então dá uma olhada no meu livro de Scrum e Métodos Ágeis e/ou no meu curso sobre o mesmo assunto!

Curso de Scrum e Métodos Ágeis
Curso de Scrum e Métodos Ágeis

Métricas que todo Agile Coach deveria estar olhando

Tem algum tempo que escrevi um artigo falando sobre métricas ágeis para Scrum Masters ficarem de olho. Como William Deming sempre dizia, o que não se mede, não se gerencia e apesar do Scrum Master não ser um gerente, a sua posição de servo-líder lhe exige um olhar mais clínico da performance e saúde do time, o que facilita muito tendo métricas para se apoiar.

Mas enfim, e o Agile Coach?

O agilista a nível organizacional também precisa acompanhar métricas e elas podem inclusive serem compartilhadas com os Scrum Masters em um esforço coletivo de melhoria contínua, auxiliando na transformação da empresa como um todo. Quando estive quando estive quase dois anos à frente de uma grande transformação ágil em um banco gaúcho, eu usei de muitas métricas para acompanhar o progresso dos times e da transformação como um todo e a ideia deste artigo é compartilhar um pouco disso.

Roda Ágil

Essa ferramenta é muito interessante, tanto pro Scrum master quanto pro Agile Coach. A Roda Ágil é uma ferramenta criada por Ana G Soares, uma Agile Coach catarinense, que se inspirou na Roda da Vida do coaching profissional (uma das minhas dicas para se tornar um Agile Coach é fazer uma formação de coaching profissional).

Basicamente a roda é dividida em algumas seções e o coach aplicando a roda (individualmente ou em grupo) lê, explica e faz perguntas sobre aquela sessão, sendo que dependendo do formato de aplicação a(s) pessoa(s) responde abertamente ou apenas reflete sobre o que foi perguntado, escrevendo em um papel para organizar os pensamentos. Depois de algumas perguntas da mesma sessão, pede-se que o coachee (quem está passando pelo processo de coaching) dê uma nota para a situação atual do seu time em relação aquela seção.

Após passar por todas seções, pode-se colorir a roda de maneira que ela fique bem visual e os gaps apareçam facilmente, como na imagem abaixo.

Roda Ágil
Roda Ágil

Enquanto na roda original do coaching temos seções como Relacionamentos e Finanças, na Roda Ágil temos Pipeline e DevOps. Faz sentido, não? Eu particularmente uso uma versão pessoal que fiz, com menos áreas e focando no que deve trazer mais valor para o time no momento.

Com base no resultado da roda (que é apenas uma fotografia do momento), o Scrum Master pode identificar junto do time pontos a se trabalhar, ações e estratégias de melhoria, o que pode ser feito em uma Sprint Retrospective. Já o Agile Coach auxilia o SM e guarda o resultado da roda para conferência futura, para verificar se este time está conseguindo avançar ou não.

É importante nunca comparar um time com outro, pois o rigor e consequentemente a escala usada para pintar a roda pode variar entre os times. A Roda serve para o time se comparar consigo mesmo entre um ciclo e outro de melhoria.

Outra ferramenta parecida e que talvez você se interesse em usar é o Team Self-Assessment do SAFe. Segue a mesma ideia mas já inclui as perguntas , ou seja, é para ser feita de maneira individual e completamente introspectiva, enquanto que a Roda Ágil tem um fit maior com os princípios ágeis de transparência, colaboração, comunicação, etc. Ainda assim, pode ser uma opção, especialmente se você tiver times distribuídos.

Lean Enterprise Radar

Já que falei em SAFe, não posso deixar de citar o excelente Lean Enterprise Radar, fruto de um assessment muito bem construído pela Scaled Agile Inc. A ideia aqui é medir a empresa e não o time, então é uma ferramenta mais focada em gestores e executivos, para o Agile Coach aplicar.

Você já parou para pensar em que nível da sua transformação ágil sua empresa está hoje? Considerando 15 competências cheias de perguntas que derivam em um gráfico de radar, você pode ter esse diagnóstico mostrando como está a sua Cultura DevOps ou sua Governança Lean.

Lean Enterprise Radar
Lean Enterprise Radar

Como o Agile Coach muitas vezes vai ser um dos líderes da transformação e o principal facilitador da mesma no dia a dia, tirar essa fotografia junto aos gestores e executivos com alguma regularidade vai ajudar a identificar os principais ofensores à transformação e a evolução da mesma.

Talvez a organização não vá querer evoluir em todas essas frentes com a mesma intensidade, então adapte a ferramenta à sua realidade, embora a minha experiência mostre que Business Agility é isso aí mesmo.

Outro uso possível dessa ferramenta é combiná-la com um Modelo de Maturidade, construído a partir dos objetivos da empresa + resultado de um primeiro Lean Enterprise Assessment.

Nível de Maturidade dos Times

Quem me conhece sabe o quanto eu gosto de modelos de maturidade. Embora polêmicos dentre os agilistas é uma prática relativamente comum tanto entre metodologias tradicionais (CMMI) quanto ágeis. Os anos como Agile Coach profissional me mostraram que um modelo de maturidade bem construído ajuda e muito a dar o norte e o passo da transformação digital e/ou ágil de uma empresa.

Eu já escrevi bastante sobre esse assunto neste artigo sobre modelos de maturidade gamificados e não quero repetir por aqui. Como informação adicional eu recomendaria que você primeiro tirasse uma fotografia atual da empresa e dos times no que tange agilidade. Pode usar o Lean Enterprise Assessment que citei antes.

Depois da fotografia, defina onde queremos estar daqui há um ano em termos de Business Agility e Transformação Digital, olhando a fotografia e vendo o que faz sentido e/ou é alcançável com os recursos que queremos/podemos investir. No que tange Transformação Digital, sugiro se apoiar no Digital Transformation Framework da InfoQ, ilustrado na imagem abaixo.

Digital Transformation FW
Digital Transformation FW

Com essas informações em mãos, de onde estamos e onde queremos chegar em um ano, fica muito mais fácil de fazer o meu passo a passo de construção de modelo de maturidade gamificado que mostrei no outro artigo.

Ao término de cada ciclo, você pode realizar novos assessments, discutir se o plano ainda faz sentido (agilidade, afinal) e verificar a situação dos times frente ao modelo de maturidade: quantos subiram de nível no último ciclo, se algum caiu (se isso for possível no seu modelo), quantos novos entrantes surgiram, quantos se formaram (se não for um jogo eterno), etc.

Essas são apenas três ferramentas que podem gerar insights importantes para Agile Coaches liderando e/ou facilitando transformações ágeis e espero que lhe sirvam de inspiração.

Conhece mais alguma? Tem alguma dúvida sobre as apresentadas?

Deixe nos comentários!

* OBS: curtiu o post? Então dá uma olhada no meu livro de Scrum e Métodos Ágeis e/ou no meu curso sobre o mesmo assunto!

Curso de Scrum e Métodos Ágeis
Curso de Scrum e Métodos Ágeis