Categoria: Agile

Tem algum tempo que escrevi um artigo falando sobre métricas ágeis para Scrum Masters ficarem de olho. Como William Deming sempre dizia, o que não se mede, não se gerencia e apesar do Scrum Master não ser um gerente, a sua posição de servo-líder lhe exige um olhar mais clínico da performance e saúde do time, o que facilita muito tendo métricas para se apoiar.

Mas enfim, e o Agile Coach?

O agilista a nível organizacional também precisa acompanhar métricas e elas podem inclusive serem compartilhadas com os Scrum Masters em um esforço coletivo de melhoria contínua, auxiliando na transformação da empresa como um todo. Quando estive quando estive quase dois anos à frente de uma grande transformação ágil em um banco gaúcho, eu usei de muitas métricas para acompanhar o progresso dos times e da transformação como um todo e a ideia deste artigo é compartilhar um pouco disso.

Roda Ágil

Essa ferramenta é muito interessante, tanto pro Scrum master quanto pro Agile Coach. A Roda Ágil é uma ferramenta criada por Ana G Soares, uma Agile Coach catarinense, que se inspirou na Roda da Vida do coaching profissional (uma das minhas dicas para se tornar um Agile Coach é fazer uma formação de coaching profissional).

Basicamente a roda é dividida em algumas seções e o coach aplicando a roda (individualmente ou em grupo) lê, explica e faz perguntas sobre aquela sessão, sendo que dependendo do formato de aplicação a(s) pessoa(s) responde abertamente ou apenas reflete sobre o que foi perguntado, escrevendo em um papel para organizar os pensamentos. Depois de algumas perguntas da mesma sessão, pede-se que o coachee (quem está passando pelo processo de coaching) dê uma nota para a situação atual do seu time em relação aquela seção.

Após passar por todas seções, pode-se colorir a roda de maneira que ela fique bem visual e os gaps apareçam facilmente, como na imagem abaixo.

Enquanto na roda original do coaching temos seções como Relacionamentos e Finanças, na Roda Ágil temos Pipeline e DevOps. Faz sentido, não? Eu particularmente uso uma versão pessoal que fiz, com menos áreas e focando no que deve trazer mais valor para o time no momento.

Com base no resultado da roda (que é apenas uma fotografia do momento), o Scrum Master pode identificar junto do time pontos a se trabalhar, ações e estratégias de melhoria, o que pode ser feito em uma Sprint Retrospective. Já o Agile Coach auxilia o SM e guarda o resultado da roda para conferência futura, para verificar se este time está conseguindo avançar ou não.

É importante nunca comparar um time com outro, pois o rigor e consequentemente a escala usada para pintar a roda pode variar entre os times. A Roda serve para o time se comparar consigo mesmo entre um ciclo e outro de melhoria.

Outra ferramenta parecida e que talvez você se interesse em usar é o Team Self-Assessment do SAFe. Segue a mesma ideia mas já inclui as perguntas , ou seja, é para ser feita de maneira individual e completamente introspectiva, enquanto que a Roda Ágil tem um fit maior com os princípios ágeis de transparência, colaboração, comunicação, etc. Ainda assim, pode ser uma opção, especialmente se você tiver times distribuídos.

Lean Enterprise Radar

Já que falei em SAFe, não posso deixar de citar o excelente Lean Enterprise Radar, fruto de um assessment muito bem construído pela Scaled Agile Inc. A ideia aqui é medir a empresa e não o time, então é uma ferramenta mais focada em gestores e executivos, para o Agile Coach aplicar.

Você já parou para pensar em que nível da sua transformação ágil sua empresa está hoje? Considerando 15 competências cheias de perguntas que derivam em um gráfico de radar, você pode ter esse diagnóstico mostrando como está a sua Cultura DevOps ou sua Governança Lean.

Como o Agile Coach muitas vezes vai ser um dos líderes da transformação e o principal facilitador da mesma no dia a dia, tirar essa fotografia junto aos gestores e executivos com alguma regularidade vai ajudar a identificar os principais ofensores à transformação e a evolução da mesma.

Talvez a organização não vá querer evoluir em todas essas frentes com a mesma intensidade, então adapte a ferramenta à sua realidade, embora a minha experiência mostre que Business Agility é isso aí mesmo.

Outro uso possível dessa ferramenta é combiná-la com um Modelo de Maturidade, construído a partir dos objetivos da empresa + resultado de um primeiro Lean Enterprise Assessment.

Nível de Maturidade dos Times

Quem me conhece sabe o quanto eu gosto de modelos de maturidade. Embora polêmicos dentre os agilistas é uma prática relativamente comum tanto entre metodologias tradicionais (CMMI) quanto ágeis. Os anos como Agile Coach profissional me mostraram que um modelo de maturidade bem construído ajuda e muito a dar o norte e o passo da transformação digital e/ou ágil de uma empresa.

Eu já escrevi bastante sobre esse assunto neste artigo sobre modelos de maturidade gamificados e não quero repetir por aqui. Como informação adicional eu recomendaria que você primeiro tirasse uma fotografia atual da empresa e dos times no que tange agilidade. Pode usar o Lean Enterprise Assessment que citei antes.

Depois da fotografia, defina onde queremos estar daqui há um ano em termos de Business Agility e Transformação Digital, olhando a fotografia e vendo o que faz sentido e/ou é alcançável com os recursos que queremos/podemos investir. No que tange Transformação Digital, sugiro se apoiar no Digital Transformation Framework da InfoQ, ilustrado na imagem abaixo.

Com essas informações em mãos, de onde estamos e onde queremos chegar em um ano, fica muito mais fácil de fazer o meu passo a passo de construção de modelo de maturidade gamificado que mostrei no outro artigo.

Ao término de cada ciclo, você pode realizar novos assessments, discutir se o plano ainda faz sentido (agilidade, afinal) e verificar a situação dos times frente ao modelo de maturidade: quantos subiram de nível no último ciclo, se algum caiu (se isso for possível no seu modelo), quantos novos entrantes surgiram, quantos se formaram (se não for um jogo eterno), etc.

Essas são apenas três ferramentas que podem gerar insights importantes para Agile Coaches liderando e/ou facilitando transformações ágeis e espero que lhe sirvam de inspiração.

Conhece mais alguma? Tem alguma dúvida sobre as apresentadas?

Deixe nos comentários!

* OBS: curtiu o post? Então dá uma olhada no meu livro de Scrum e Métodos Ágeis e/ou no meu curso sobre o mesmo assunto!

Este é o terceiro artigo da minha série sobre transformação ágil. Meu intuito é compartilhar experiências próprias, de terceiros, estudos que estou realizando e o que mais vier à cabeça e eu achar que pode auxiliar outros profissionais passando por este tipo de jornada.

Afinal, não é nada fácil e precisamos nos ajudar.

Uma coisa é criar times ágeis, tarefa que um bom Scrum Master resolve muito bem. Outra é tornar uma organização inteira ágil. Por exemplo, o General Stanley McChrystal na Força-Tarefa do Iraque em 2003 tinha excelentes times individuais, mas, como ele explica em seu livro,  Team of Teams, os times não colaboravam entre si, como um só. O problema não era colaboração dentro dos times em si, mas colaboração entre os diferentes times, como ele explica nessa tradução livre de um trecho do livro:

“Os laços dentro das squads são fundamentalmente diferentes daqueles entre squads ou outras unidades. Nas palavras de um de nossos SEALs, só a sua própria squad prestava. Os times tinham definições muito limitadas de propósito: completar uma missão ou finalizar uma análise de inteligência, ao invés de derrotar o inimigo. Para cada unidade, o único pedaço da guerra que importava era o pedaço dentro do seu quadrado no organograma; eles estavam lutando suas próprias lutas em seus próprios silos. A especialização que permitiu a eficiência máxima se tornou um passivo diante da imprevisibilidade do mundo real.”

Resolver o problema significava dar vários passos em muitas áreas diferentes, incluindo trazer todos os atores-chave juntos em um mesmo espaço físico para permitir fluxos de informação horizontal; não apenas fazê-los se comunicar melhor, mas levar os tomadores de decisão mais pra perto dos níveis mais baixos da hierarquia, fazer com que trocassem membros entre os times, e mais importante, McChrystal tinha de mudar seu próprio comportamento. Ele tinha de desaprender o que significava ser um comandante do jeito que ele aprendeu, tudo aquilo que ele sabia de como o mundo funcionava.

“Eu comecei a ver liderança efetiva neste novo ambiente organizacional e descobri que liderar era mais parecido com jardinagem do que com xadrez.”

Ao longo de uma transformação ágil, a ideia e o entendimento do que é ser ágil vai evoluir várias vezes. Fazer uma transformação não é apenas uma questão de desenhar uma visão ou definição e espalhá-la pela empresa. Também não é um processo mecânico de oito etapas. É sobre continuamente adaptar a ideia e os métodos para a realidade evolutiva da organização. Conforme a organização e todos nela se adaptam à mudança no seu próprio contexto, cada indivíduo passa a ser dono da transformação.

E isso é o que mais assusta os executivos despreparados para o ágil. Eles querem saber quando acaba a implantação? Quando a virada ágil termina?

A resposta não é muito animadora: ela não termina. A não ser que fracasse!

A pergunta que gosto de fazer em resposta à primeira não é menos desconcertante: quando que a empresa vai parar de evoluir?

Enquanto a empresa crescer, ela vai continuar evoluindo e consequentemente mudando. Como esperar que estruturas, métodos e práticas desenhados para 100 pessoas se comporte igualmente bem para 1000? Ainda que ela parasse no mesmo tamanho, o mercado segue mudando e o tempo não perdoa.

O Murilo Gun diz que o mundo é como uma esteira ligada. Você até pode parar, mas ele vai te levar para trás até te derrubar…

Enfrentando o Agile Fake

Por muitos anos depois do Manifesto Ágil em 2001, o problema foi vender o ágil para os gerentes. Agora a página virou. Com mais de 90% dos executivos dando alta prioridade para “agilidade e colaboração”, existe um risco alto de transformarmos a agilidade em um apenas outro conjunto de ferramentas ineficientes destinadas a reduzir o número de funcionários. De certa forma, a recompensa pelo sucesso da agilidade é a proliferação de Agile Fakes.

Jez Smith tem um site chamado Why Agile Transformations Fail, onde ele entrevista executivos de várias empresas que passaram ou estão passando por transformações ágeis, para aprender com eles. Uma de suas conclusão sobre Agile Fake após mais de 30 entrevistas é que:

“Por exemplo, Agile pode se tornar meramente um dispositivo de redução de custos, ou um adendo para um fluxo de trabalho pré-existente. Em alguns casos, as empresas aplicam métodos ágeis para os seus melhores times, mas em outras partes da empresa, eles continuam trabalham de maneira ineficiente o que chega a ser anti-ético do ponto de vista de gestão ágil. Em alguns casos, um framework de agilidade em escala é implantado em toda organização, mas sem mudanças significantes nas práticas de trabalho onde o trabalho realmente é feito.”

Não apenas isso, mas vemos todos os dias notícias de transformações ágeis bem sucedidas em empresas que, se você for visitar ou ao menos conversar com quem trabalha nelas, verá que a realidade é outra. Quadros kanban e post its coloridos por todo lado não tornam a sua empresa ágil, nem mesmo se você estiver usando jargões de startup (erroneamente) e rodando waterfall em ciclos quinzenais.

Claro que investir no ambiente, para torná-lo mais leve, é sempre uma boa ideia. No entanto, isso é a cereja do bolo. Não faça de sua transformação ágil uma maquiagem para uma empresa que apenas renomeia processos tradicionais com nomes “modernosos”. Isso é o que chamamos aqui no sul de “passar batom no porco”.

Como eu combato o Agile Fake por onde passo? Com informação e aculturamento.

Quando todos estão confundindo MVP com MMP ou pior ainda: POC com MVP, eu chamo para um workshop sobre o assunto. Quando tem post its colados na parede mas sem método algum, eu ensino Kanban. Quando tem PO autoritários demais com os devs, eu auxilio com uma retrospectiva. E assim por diante.

É simplesmente impossível evitar que o Agile Fake floreça de vez em quando, como uma erva daninha, mas podemos impedir que ele tome conta do jardim inteiro nos mantendo sempre atentos e atuando para reduzir seus impactos.

Expandindo a agilidade

Em uma transformação ágil, uma vez que os times ágeis estejam firmemente estabelecidos como a nova forma de se trabalhar na organização, é hora de trazer para o jogo as demais funções de apoio da organização, como o RH e o financeiro, para evitar que eles se tornem “cotovelos” dentro dos processos organizacionais.

Neste trabalho, a alta gestão deve apoiar a mudança e serem apoiados pelos líderes da transformação. Embora implementações dessa magnitude não funcionem simplesmente baixando normas top-down, o suporte da alta gestão é chave para criar o guarda-chuva da mudança, para definir a direção e mediarem os conflitos que ocorrerão inevitavelmente. Este apoio não é vital para começar, mas será necessário conforme a mudança se espalhar.

Conforme a transformação ágil continua, a natureza da jornada em si continuará evoluindo. As regras rígidas dos frameworks como Scrum que uma vez apoiaram a transformação nos estágios iniciais passam a se tornar riscos de gargalo. O mindset ágil deve imperar ao invés dos métodos e o foco deve ser tornar a cadeia de valor mais fluida e os processos mais maleáveis.

Um jeito popular de descrever esta evolução é através da referência ao conceito ShuHaRi das artes marciais japonesas, que descreve os estágios de aprendizado até a maestria. Este conceito tem sido aplicado à agilidade por referências como Martin Fowler e Jeff Sutherland (que explica no seu famoso livro Scrum: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo), dois dos idealizadores do Manifesto Ágil.

• Shu: é o estágio inicial, onde o estudante segue precisamente as instruções do mestre.
• Ha: com as práticas básicas funcionando, agora o estudante começa a aprender os princípios e teorias por trás da técnica e explora alternativas.
• Ri: por fim, o estudante está aprendendo a partir da sua própria prática e adaptando o que ele aprendeu ao seu contexto e circunstâncias particulares.

Nos estágios mais avançados da jornada ágil, os princípios e práticas se tornam algo natural para todos na organização. Enquanto ainda existem cursos e treinamentos para os recém chegados, o mindset ágil já foi completamente internalizado, pensando de maneira ágil sem se esforçar para isso. Esse é o estágio final, o Ri.

Eu gostei tanto desta analogia marcial que, quando estruturei a transformação ágil de um banco que trabalhei, eu construí um modelo de maturidade gamificado que emulava estas etapas de domínio do ágil. Inicialmente nós ditávamos quais processos e práticas seriam usadas e metrificávamos a adequação e aderência dos times àquelas práticas. Depois, expunhamos alternativas e ensinávamos o modo de pensar ágil, ao invés de apenas repeti-lo. Por fim, aos times mais avançados, dávamos a liberdade de construírem seu próprio horizonte com base em tudo que aprenderam ao longo da jornada.

Cerimônias trimestrais contavam com a troca de faixa dos times que avançaram no modelo de maturidade e celebrávamos essa evolução com todos da empresa. Essa celebração era muito aguardada e esse modelo ficou conhecido como MAPA, sigla para Maturidade em Arquitetura, Processos e Ambiente, pois não era composto apenas por práticas ágeis, mas por elementos mais técnicos também como cobertura de testes adequada e pipelines de entrega contínua.

Esse tipo de ação não apenas reforça o sentimento de transformação como aumenta o engajamento e retroalimenta todo o processo de melhoria contínua.

Super recomendo.

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