A cada ano que passa as empresas que desenvolvem software vão se modernizando. Enquanto que algumas evoluções mais óbvias sejam de hardware e software, estão nos métodos de desenvolvimento e na cultura das organizações os maiores desafios em termos de evolução real e significativa. Afinal, de nada adianta ter as tecnologias mais modernas de desenvolvimento se o time não tem o método de trabalho apropriado ou uma cultura que lhes permita entrega o maior valor possível para a empresa.
Mas quais são os métodos de desenvolvimento que as empresas mais inovadoras do mundo estão usando? Em que direção a cultura corporativa das empresas de tecnologia está caminhando? Como posso me antecipar às mudanças que certamente virão, mais cedo ou mais tarde para as empresas brasileiras?
Pois é, se você é um profissional preocupado com esse tipo de questionamento, o artigo de hoje é para você!
Atenção: partes deste artigo são iguais a outros que escrevi em 2019, como esse para o blog da BossaBox e esse para o site Startupi, pois algumas das tendências ainda se mantém.
Alguns pontos também são citados na minha palestra abaixo, de maneira suuuper resumida.
Cultura e Métodos em 2020
Anualmente a InfoQ, um editorial de tecnologia muito importante mundialmente, apresenta as tendências de cultura e métodos de desenvolvimento de software, conforme o resultado de pesquisas e a opinião de especialistas da área. Recentemente em março saiu a edição 2020 do famoso relatório Software Teams and Teamwork Trends Report Q1 2020, onde os editores do site publicaram em que fase de adoção se encontram os elementos em questão nas empresas mundialmente falando, o qual reproduzimos abaixo.
Não conhece todos esses nomes? Calma, já chegaremos lá!
O modelo apresentado, caso seja novo para você, é adaptado da Curva de Difusão da Inovação, criado por Everett Rogers (1962) e popularizado por Geoffrey Moore no clássico Crossing the Chasm (1991, Atravessando o Abismo), onde o autor explica as diferenças entre os públicos das tecnologias (dos inovadores aos atrasados), o padrão de difusão das mesmas (a curva em si) e o abismo (chasm) que separa as empresas realmente inovadoras da maioria das empresas comuns. Quando uma inovação consegue “atravessar o abismo” (o que não é nada fácil), ela se torna mainstream ou padrão de mercado.
Innovators, Os Visionários
Esta categoria é a das empresas realmente inovadoras. Uma empresa visionária é aquela que enxerga o que ninguém mais vê. Consegue perceber valor em métodos contra-intuitivos e de maneira orgânica molda a sua cultura no entorno da própria inovação. Quando se depara com uma abordagem não-usual para um problema, uma innovator company metaforicamente se pergunta: por que não?
Liberating Structures
Renomados líderes e autores como Simon Sinek e Jurgen Appelo defendem a criação e gestão de ambientes seguros para os funcionários trabalharem, reforçando que profissionais inseguros não inovam e que é preciso remover elementos de insegurança para que os profissionais consigam colocar toda sua capacidade cognitiva a serviço da empresa em que estão. Liberating Structures é sobre isso.
Imagine um framework com 33 práticas que podem ser usadas livremente, ao invés de situações tradicionais, formais e desconfortáveis que existem nos ambientes corporativos. Práticas que estimulam a co-criação, o senso de pertencimento e a busca por propósito, de forma similar ao conceito dos Core Protocols para levar os times à máxima performance. Isso tudo você encontra no livro The Surprising Power of Liberating Structures de Henri Lipmanowicz e Keith McCandless, que vem ganhando a predileção das empresas inovadoras.
Clean Language
Resumidamente, podemos dizer que Clean Language é uma maneira de se comunicar que auxiliar a reduzir vieses e influências, visando trazer clareza a uma situação, usando um conjunto de perguntas.
Questionamentos usando Clean Language podem ser usados em qualquer lugar onde juntar informação de qualidade sem enviesar as respostas pode ser útil e as perguntas expõe diversidade de pensamento e atitudes permitindo grandes conexões e empatia entre as pessoas.
Um sistema antifrágil é aquele que quando você estressa ele, ele se torna mais forte; sendo o Clean Language uma das ferramentas para criar condições de antifragilidade.
Como alguém que já fez inúmeros cursos e trabalhos como coach profissional, consigo perceber claramente a influência do coaching no Clean Language e isso me deixa muito feliz, pois as “perguntas poderosas” é uma das principais, se não a principal, ferramenta de um bom coach, e os Agile Coaches não são exceção!
Para saber mais sobre Clean Language, sugiro este podcast com Caitlin Walker.
Descaling
O processo de scaling e descaling organizacional é semelhante ao que temos na computação. Inicialmente, os computadores eram grandes (40’s) e se tornaram menores (70’s). Depois tivemos os grandes mainframes e super servidores (90’s) e mais tarde a computação em nuvem (00’s).
No ambiente organizacional, estamos passando pelo processo de descaling em empresas inovadoras onde, ao invés de ficarem tentando escalar métodos, busca-se criar times menores e independentes, guiados por objetivos maiores. Isso evitaria, por exemplo, as clássicas dores do crescimento de empresas outrora inovadoras que se tornaram muito grandes e lentas.
Outras tendências listadas neste artigo fazem muito sentido com este conceito de descaling.
Sociocracy/Holacracy
Sociocracia e Holacracia são basicamente formas diferentes de governar e liderar, bem como de estruturar organizações e tomadas de decisão. Pense em algo disruptivo. Estes dois termos juntos vão além do que você é capaz de pensar, se ainda não tinha sido apresentado a eles.
O pensamento tradicional de gestão e organização do trabalho e do estado, que remonta a séculos atrás, nos traz estruturas verticalizadas e cheias de níveis, tomada de decisão centralizada e comunicação fraca ou inexistente. Alie a isso as tomadas de decisão baseada em poucas pessoas com poder nas empresas e você tem a receita para a ineficiência corporativa que atinge a todas as companhias que ainda operam sobre ensinamentos de Taylor e outros.
Empresas inovadoras foram além de trabalhar com times multifuncionais e já estão trabalhando com estruturas matriciais e decisão local (junto ao time). Substituíram Value Stream Mapping por redes de entrega de valor e horizontalizaram seu organograma. Como disse Steve Jobs certa vez (vídeo abaixo), “nós contratamos pessoas inteligentes para que elas nos digam o que fazer“.
Para mais sobre estes tópicos, consulte Sociocracy.info e Holacracy.org. Quer conhecer um case brasileiro de 1989? Leia este artigo estude mais sobre o trabalho de Ricardo Semler. Adicione Teal Organizations à sua lista de leitura também, que tem tudo a ver com o conceito de “agilidade para um propósito” (leia mais aqui também), afinal, ninguém deveria rodar métodos ágeis apenas por eles serem “legais”.
#noprojects
#noprojects é o termo utilizado para atacar o mal da cultura projetizada dentro das grandes empresas que mais destrói valor do que entrega. Autores desta filosofia afirmam com dados o que todo mundo já sabe ou já ouviu falar: a maioria dos projetos é um fracasso, mesmo utilizando métodos ágeis, porque eles já partem de uma premissa errada: focam no output e não no outcome desde o dia um. #noprojects defende uma cultura produtizada, onde o sucesso de uma iniciativa é baseado (e a mesma é direcionada para) no resultado real obtido a partir do esforço do time.
As empresas mais inovadoras do mundo constróem times para construir e manter produtos (como os 2-pizza teams da Amazon), ao invés de times para executar projetos. Para mais sobre esse tópico, leia os excelentes livros Project to Product e #noprojects – A Culture of Continuous Value, esse último de graça no site da InfoQ.
Wardley Mapping
Falando de práticas, Wardley Mapping é uma das poucas ideias realmente novas que apareceram no report deste ano. Inventado por Simon Wardley em 2005, esta técnica está ganhando tração por ser uma ferramenta poderosa para trazer sentido à complexidade.
Basicamente, um Wardley Map é um mapa da estrutura de um negócio ou serviço, mapeando os componentes necessários para servir o cliente/usuário. Cada componente em um Wardley map é classificado pelo valor que ele tem para o consumidor e pela maturidade de cada componente, entre custom-made (artesanal, personalizado) a commodity. Componentes são desenhados como nós em um grafo com valor no eixo y e commodity no eixo x, como na imagem abaixo, um Wardley Map de um serviço de entregas por drones.
Um componente custom-made sem valor direto ao usuário deve aparecer no topo direito do grafo. Componentes são conectados no grafo com arestas, deixando explícito que eles estão conectados.
Para você ter uma ideia, Wardley Maps já estão sendo usados no governo do Reino Unido, especificamente dentro do GDS (Serviço do Governo Digital) para planejamento estratégico e identificação dos melhores objetivos a serem priorizados durante a transformação digital dos serviços do governo e a UN Global Platform.
Ano passado teve uma Map Camp em Londres, com diversas apresentações registradas pela InfoQ, neste link.
Defining a profession
O mercado de trabalho está mudando muito rápido desde a revolução industrial e a cada revolução subsequente, incluindo a Quarta Revolução Industrial ou Indústria 4.0. Não é apenas na área de tecnologia, como falo neste artigo, mas em todas as áreas. Neste cenário VUCA, quais profissões ainda existirão? Ainda faz sentido definir profissões do jeito que estamos acostumados? Carreira ainda faz sentido?
Excelentes estudos sobre o futuro do trabalho estão sendo conduzidos e alguns papers, como esse de Mike Saks (UK), estão instigando empresas inovadoras ao redor do mundo a repensar a relação de profisssional/profissão, carreira, etc.
Systemic & Leadership Coaching
E meio a tantas hard skills dentro das corporações, uma soft skill tem ganhado muita popularidade nos últimos anos: coaching.
Coaching é o processo de ajudar um indivíduo sair de uma situação A e chegar em uma B, facilitado por um coach. Um coach é um profissional que, munido de diversas técnicas, ajuda o coachee a entender a sua situação e encontrar o seu caminho para atingir o objetivo. Note que o coach é um facilitador, ele não trilha o caminho pelo coachee e em vários casos nem mesmo já trilhou este caminho antes, sendo um profissional de perguntas, não de respostas.
Processos de coaching estão cada vez mais comuns em empresas de todos os tamanhos. É uma resposta rápida para acelerar o crescimento dos profissionais, o atingimento de metas e até mesmo para práticas mais modernas de gestão e desenvolvimento de pessoas. Não à toa, caiu nas graças da grande maioria das empresas modernas.
Curiosamente, o Agile Coach, papel cada vez mais comum em empresas passando por transformações digitais e ágeis, tem de ter um pouco do coach tradicional. Além dele, um papel mais recente é o de Data Coach, que tem ajudado algumas organizações a serem mais data-driven.
Fuzzy Problems
Você sabe o que são Fuzzy Problems?
Fuzzy vem de “difuso”, ou algo “impreciso”, “difícil de distinguir”. Fuzzy Problems é o nome dado a problemas de mercado em que não há respostas precisas de como resolvê-los, ou seja, são de alto risco do ponto de vista de investimento. No entanto, são onde há grandes chances de ganho também.
As empresas mais inovadoras do momento têm aprendido a lidar com Fuzzy Problems de maneiras únicas e completamente diferente dos pensamentos tradicionais. Primeiramente é importante ressaltar que toda empresa possui problemas tradicionais e fuzzy para resolver. No entanto, a abordagem de lidar com cada um deve ser totalmente diferente. Mesmo dentro do espectro difuso dos fuzzy problems, não há uma única metodologia capaz de te dizer como lidar com ele. Assim, nesse tipo de cenário, nunca foi tão importante seguir o mantra de “fail fast, learn faster” e obviamente incluir um “fail cheap” também é uma boa pedida.
Assim, a recomendação geral é: ao lidar com fuzzy problems, monte um bom time, dê a eles o desafio e a autonomia para decidirem como vão trabalhar e incentive as falhas que geram aprendizados e entregas rápidas e pequenas. Fuzzy Problems não combinam com miro-gerenciamento ou comando-controle. Cada problema é um problema diferente e se toda sua empresa usa a mesma receita de método ágil ou precisa de um gerente sabe-tudo pro time funcionar, você não está sendo realmente ágil (na sua essência).
Quer saber mais sobre este assunto, escute o podcast da InfoQ com Fred George, um consultor muito experiente na adoção e promoção de novas tecnologias ao redor do mundo como microservices (desde 2005), redes de computadores (desde 1970) e métodos ágeis (desde 1990). Também dê uma olhada no desafio do marshmallow, um fuzzy problem clássico.
AI/ML Tooling
Ferramental de Inteligência Artificial (AI – Artificial Intelligence) e de Aprendizado de Máquina (ML – Machine Learning) estão cada vez mais sendo adotados por times ágeis e inovadores que querem construir funcionalidades com maior fit com seus usuários. Usar insights gerados a partir de dados, no entanto, trazem uma série de desafios para as empresas que estão acostumadas com o antigo jeito de se tormar decisões, o HIPPO (Highest Paid Person Opinion – opinião de quem ganha mais), e para ajudar nessa transição cultural entra em cena um novo profissional, o Data Coach.
Comece pequeno, mas não deixe para amanhã. De ferramentas simples como Regressão Linear e Redes Neurais às mais complexas como Deep Learning, plataformas em nuvem como IBM, Microsoft e Google já oferecem a baixo custo o poder computacional e algoritmos prontos em seus datacenters para auxiliar sua empresa a lidar com seus próprios dados.
Na segunda parte deste artigo, vamos falar da segunda categoria de empresas na curva de difusão da inovação, os Early Adopters.
Até logo!
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Olá, tudo bem?
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